ലോകമഹായുദ്ധത്തില്‍ തോറ്റമ്പിയ ജപ്പാന്‍ 1950-കളില്‍ നിര്‍മിച്ച വ്യാവസായിക ഉത്പന്നങ്ങള്‍ മിക്കതും വിലയും ഗുണവും കുറഞ്ഞ വസ്തുക്കളായിരുന്നു. 'മെയ്ഡ് ഇന്‍ ജപ്പാന്‍' എന്ന് പറഞ്ഞാല്‍ത്തന്നെ അക്കാലത്തെ തമാശയായിരുന്നു. അന്നാട്ടിലെ വാഹനവ്യവസായം രണ്ടുമൂന്ന് പതിറ്റാണ്ടുകൊണ്ട് ലോകം കീഴടക്കുമെന്നാരെങ്കിലും പറഞ്ഞാല്‍ അന്ന് ജപ്പാന്‍കാര്‍ പോലും ചിരിക്കും. പക്ഷേ, പിന്നെയും പത്തുപതിനഞ്ച് വര്‍ഷം കഴിയുമ്പോഴേക്കും അതിന്റെ ആരംഭമായി യുഎസ്സിലെയും യൂറോപ്പിലെയും റോഡുകളില്‍ ഓടാന്‍ തുടങ്ങിയത് നിസ്സാന്‍ മോട്ടോര്‍ കമ്പനിയുടെ ഡാറ്റ്സണ്‍ കാറുകളായിരുന്നു. എഞ്ചിനിയറിങ്ങ് ഗുണമേന്മ, ഭംഗിയുള്ള ഡിസൈന്‍, ഉയര്‍ന്ന ഇന്ധനക്ഷമത, സര്‍വോപരി കുറഞ്ഞ വിലയും! 1970-കളിലെ ആഗോള എണ്ണപ്രതിസന്ധിക്കാലത്ത് ഡാറ്റ്സണ്‍ മോഡലുകള്‍ ചൂടപ്പം പോലെ വിറ്റഴിയാന്‍ തുടങ്ങി. നിസ്സാന് പിന്നാലെ ടൊയോട്ടയും ഹോണ്ടയും കൂടി വന്നപ്പോള്‍ വാഹനലോകത്ത് ജപ്പാന്റെ കാലം തുടങ്ങിയെന്ന് വ്യക്തമായി.

1980-കള്‍ക്ക് ശേഷം ടൊയോട്ടയും ഹോണ്ടയും ഈ രംഗത്ത് കത്തിക്കയറിത്തുടങ്ങിയ സമയത്താണ് അഗ്രഗാമിയായ നിസ്സാന്റെ കഷ്ടകാലം തുടങ്ങിയത്. 1980-ല്‍ നിസ്സാന്റെ കൈവശമായിരുന്ന അമേരിക്കന്‍ കാര്‍വിപണിയുടെ 5.5 ശതമാനം 1991-ല്‍ 4.7 ശതമാനമായി കുറഞ്ഞു. ഇക്കാലത്ത് മറ്റ് ജപ്പാനീസ് ബ്രാന്‍ഡുകളുടെ വിഹിതം 17. 7 ശതമാനത്തില്‍ നിന്ന് 28.5 ശതമാനമായി കുതിച്ചുയരുകയായിരുന്നു. ജന്മനാട്ടിലും സ്ഥിതി തഥൈവ. 1974-ല്‍ ജപ്പാനിലെ കാര്‍വിപണിയുടെ 34 ശതമാനം നിയന്ത്രിച്ചിരുന്ന നിസ്സാന്റെ വിഹിതം 1990-കളുടെ അന്ത്യമായപ്പോഴേക്കും വെറും 19 ശതമാനമായി. ഇതൊന്നുമല്ല, 1991 മുതല്‍ 1999 വരെയുള്ള എട്ടു വര്‍ഷത്തില്‍ ഏഴ് വര്‍ഷവും കമ്പനി നഷ്ടത്തിലായിരുന്നു. പലിശ കൊടുക്കേണ്ട ബാധ്യതകളടക്കം നഷ്ടം 2000 കോടി ഡോളര്‍ (ഏതാണ്ട് 1.4 ലക്ഷം കോടി രൂപ)എത്തിയിരുന്നു.

ടൊയോട്ടയും ഹോണ്ടയും കിട്ടിയ ലാഭം പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യകളുള്ള മോഡലുകളുണ്ടാക്കാന്‍ നിക്ഷേപിച്ച് വിപണിയില്‍ പിടി മുറുക്കിയപ്പോള്‍ നിസ്സാന്‍ തങ്ങളുടെ 80-കളിലെ ജനപ്രിയ മോഡലുകള്‍ തന്നെ കൂടുതല്‍ നിര്‍മിച്ച് വില്‍ക്കാന്‍ ശ്രമിച്ചു. മാത്രമല്ല അവര്‍ ലാഭത്തില്‍ നിന്നുള്ള പണം സ്വന്തം വ്യവസായത്തിന്റെ വികസനത്തില്‍ മുടക്കാതെ മുഴുവന്‍ കെയ്റെറ്റ്സു കമ്പനികളില്‍ നിക്ഷേപിച്ചു. കെയ്റെറ്റ്സു എന്നാല്‍ ജപ്പാനില്‍ പരസ്പരബന്ധമുള്ള കമ്പനികളുടെ സംഘമാണ്. എല്ലാവര്‍ക്കും പരസ്പരം വ്യാവസായിക, വാണിജ്യ ബന്ധങ്ങളുണ്ടാകും, ഓഹരി പങ്കാളിത്തവും. പക്ഷേ ആര്‍ക്കും അപരന്റെ മേല്‍ നിയന്ത്രണമുണ്ടാവില്ല. നിസ്സാന്റെ കെയ്റെറ്റ്സുവില്‍ മിക്കതും സപ്ലൈ ചെയിന്‍ കമ്പനികള്‍ തന്നെ. 

Read More; വാഹന വ്യവസായത്തിലെ അതികായന്റെ പതനം | ഒന്നാം ഭാഗം

നഷ്ടങ്ങള്‍ കുമിഞ്ഞുകൂടി കമ്പനി പാപ്പരത്തിന്റെ വഴിയിലേക്ക് നീങ്ങുകയായിരുന്നു. ഇങ്ങനെ പോയാല്‍ ഒരു ബാങ്കും നിസ്സാന് വായ്പ കൊടുക്കില്ല എന്നാകും, സപ്ലൈയര്‍ കമ്പനികള്‍ ഘടകങ്ങള്‍ പോലും കടം നല്‍കാതാവും, ഏറെ വൈകാതെ നിസ്സാന്‍ ഓഹരികളെ നിക്ഷേപയോഗ്യമായ ഓഹരികള്‍ എന്ന സ്ഥിതിയില്‍ നിന്ന് 'ചവറ് ഓഹരികള്‍' (Jund Bonds) എന്ന നിലയിലേക്ക് തരം താഴ്ത്തേണ്ടി വരും, പ്രമുഖ റേറ്റിങ്ങ് കമ്പനികളായ മൂഡീസും സ്റ്റാന്റേഡ് ആന്‍ഡ് പുവറും മുന്നറിയിപ്പ് നല്‍കി. രക്ഷപ്പെടണമെങ്കില്‍ മറ്റേതെങ്കിലുമൊരു വന്‍ കമ്പനിയുമായി സഖ്യമുണ്ടാക്കണം. നിസ്സാന്‍ അതിന് മനസ്സില്‍ കണ്ടത് ഡയംലര്‍ ബെന്‍സ് പോലുള്ള വമ്പന്മാരെയാണ്. ഡയംലര്‍ ഏതാനും ദിവസത്തെ സഖ്യചര്‍ച്ചകള്‍ക്ക് ശേഷം പിന്‍വാങ്ങിയപ്പോള്‍ അവര്‍ക്ക് മുന്നില്‍ റെനോ മാത്രമായി. നിസ്സാന്റെ പ്രസിഡന്റും സി.ഇ.ഒ.യുമായ യോഷികാസു സനാവ റെനോയുടെ ഷൈ്വറ്റ്സറുമായി ചര്‍ച്ചകള്‍ നടത്തി 1999 മാര്‍ച്ചില്‍ റെനോ-നിസ്സാന്‍ സഖ്യത്തില്‍ ഒപ്പുവെച്ചു. റെനോ 540 കോടി ഡോളര്‍ (ഇന്നത്തെ വിനിമയ നരക്കില്‍ ഏതാണ്ട് 37600 കോടി രൂപ) മൂലധനം നിക്ഷേപിക്കുന്നതിന് പകരമായി നിസ്സാന്‍ അവരുടെ 36 ശതമാനം ഓഹരികള്‍ റെനോയ്ക്ക് നല്‍കും, പ്രത്യുപകാരമായി റെനോയുടെ വോട്ടവകാശമില്ലാത്ത 15 ശതമാനം ഓഹരികള്‍ നിസ്സാനും കിട്ടും. രണ്ട് കമ്പനികളുടെയും മുതിര്‍ന്ന എക്സിക്യുട്ടീവുകള്‍ അപരന്റെ മാനേജ്മെന്റ് ബോഡില്‍ അംഗങ്ങളായിരിക്കും. വളരെ പരസ്പരപൂരമായ ബന്ധം. നിസ്സാന്റെ എഞ്ചിനിയറിങ്ങ് കേമമാണ്, അവര്‍ക്ക് ജപ്പാന് പുറമെ വടക്കേ അമേരിക്കയിലും യൂറോപ്പിലും ഫാക്ടറികളുണ്ട്. റെനോയാണെങ്കില്‍ നവീനമായ രൂപകല്‍പ്പനയില്‍ പ്രസിദ്ധരുമാണ്. 

സഖ്യത്തിന്റെ ഒരു വ്യവസ്ഥ കുറച്ചുകാലത്തേക്ക് നിസ്സാന്റെ ഭരണം റെനോയായിരിക്കുമെന്നതായിരുന്നു. അങ്ങനെയാണ് റെനോയുടെ എക്സി. വൈസ് പ്രസിഡന്റായിരുന്ന ഘോണ്‍ നിസ്സാന്റെ ചീഫ് ഓപ്പറേറ്റിങ്ങ് ഓഫീസറായി മാറിയത്. മറ്റൊരു കമ്പനിയുമായി സഖ്യമുണ്ടാക്കി നഷ്ടത്തില്‍ നിന്ന് കരകയറാന്‍ ശ്രമിക്കുന്ന കമ്പനികളില്‍ എന്തെങ്കിലും പുനസ്സംഘടിപ്പിക്കല്‍ വഴി മാത്രം ലാഭമുണ്ടാക്കിയാല്‍ പോരെന്ന് അദ്ദേഹത്തിനറിയാമായിരുന്നു. കമ്പനിയുടെ വ്യക്തിത്വത്തിനും അവിടുത്തെ മനുഷ്യരുടെ ആത്മാഭിമാനത്തിനും പോറലുകളുണ്ടാക്കാതെ വേണം അത് ചെയ്യാന്‍. റെനോ-നിസ്സാന്‍ സഖ്യത്തില്‍ ഇത് പാശ്ചാത്യ-പൗരസ്ത്യസംസ്‌കാരങ്ങളുടെ ഏറ്റുമുട്ടല്‍ വരെയായി മാറാം. അതിനാലാണ് ഘോണ്‍ നിസ്സാന്റെ തന്നെ ആളുകളെ ഉപയോഗിച്ച് മാറ്റങ്ങള്‍ക്കുള്ള വഴികള്‍ തേടിയത്. 

Ghoson
Photo Courtesy; Toru Hanai/Reuters

അറിയാവുന്ന നാല് ഭാഷകള്‍ക്ക് പുറമെ അല്‍പ്പം ജപ്പാനീസും കൂടി പഠിച്ചുകൊണ്ടാണ് ഗായ്ജിന്‍ ആയ ഘോണ്‍ യോകഹോമയിലെ നിസ്സാന്റെ ആസ്ഥാനത്തെത്തിയത്. മാനേജ്മെന്റ് ബോഡിലെ അംഗങ്ങളോടും മുതിര്‍ന്ന മാനേജര്‍മാര്‍ക്ക് പുറമെ താഴെത്തട്ടിലുള്ള മാനേജര്‍മാരോടും സാധാരണ തൊഴിലാളികളോടുമെല്ലാം അദ്ദേഹം സംസാരിച്ചു. റെനോയില്‍ ചെയ്തതുപോലെ വ്യത്യസ്ഥവിഭാഗങ്ങളില്‍പ്പെട്ട മധ്യനിര ഉദ്യോഗസ്ഥരടങ്ങുന്ന സി.എഫ്.ടി.കള്‍ നിസ്സാനിലും രൂപീകരിച്ചു, പ്രശ്നങ്ങളും അവയ്ക്ക് സാധ്യമായ പരിഹരങ്ങളും നിര്‍ദേശിക്കുകയായിരുന്നു അവരുടെ ദൗത്യം. നിസ്സാനിലെ ഒമ്പത് സി.എഫ്.ടി.കളും മൂന്നു മാസത്തിനുള്ളില്‍ അവരുടെ റിപ്പോര്‍ട്ടുകള്‍ സമര്‍പ്പിച്ചു. ഈ റിപ്പോര്‍ട്ടുകളുടെ അടിസ്ഥാനത്തില്‍ തയ്യാറാക്കിയ നിസ്സാന്‍ പുനരുജ്ജീവന പദ്ധതി (നിസ്സാന്‍ റിവൈവല്‍ പ്ലാന്‍ -എന്‍.ആര്‍.പി.) വഴി രണ്ട് വര്‍ഷത്തിനുള്ളില്‍ കമ്പനി ലാഭത്തിലായില്ലെങ്കില്‍ താന്‍ സ്ഥാനം രാജിവെക്കുമെന്ന് പറഞ്ഞുകൊണ്ടായിരുന്നു ഘോണ്‍ തന്റെ തീരുമാനങ്ങള്‍ മാനേജ്മെന്റ് ബോഡിനുമുന്നില്‍ അവതരിപ്പിച്ചത്. 

ഘോണെത്തുമ്പോള്‍ നിസ്സാന്റെ ജപ്പാനിലെയും യൂറോപ്പിലെയും മോഡലുകള്‍ക്ക് പതിറ്റാണ്ടിനടുത്ത് പ്രായമുണ്ടായിരുന്നു, ടൊയോട്ടയുടെ സമാനമോഡലുകള്‍ക്ക് വെറും രണ്ടോ മൂന്നോ വയസ്സും. പുതിയ മോഡലുകള്‍ വികസിപ്പിക്കാന്‍ പണമില്ലെന്നായിരുന്നു നിസ്സാന്റെ ന്യായം. പക്ഷേ, കെയ്റെറ്റ്സു കമ്പനികളിലെ നിക്ഷേപമായി 400 കോടിയിലധികം ഡോളര്‍ നിസ്സാനുണ്ട്. ഈ കമ്പനികളിലെ ഓഹരികളൊക്കെ വിറ്റൊഴിവാക്കി ആ പണം കടമെടുക്കാനും വികസനപ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍ക്കുമായി മാറ്റി വെക്കണം. ഘടകങ്ങള്‍ നല്‍കുന്ന സപ്ലൈയര്‍മാര്‍ക്ക് റെനോയും മറ്റ് കാര്‍നിര്‍മാതാക്കളും നല്‍കുന്നതിനേക്കാള്‍ 15 മുതല്‍ 25 ശതമാനം വരെ കൂടുതല്‍ പണം നിസ്സാന്‍ നല്‍കുന്നുണ്ട്. സപ്ലൈയര്‍മാരില്‍ നിന്ന് പാര്‍ട്ടുകള്‍ വാങ്ങുമ്പോള്‍ എഞ്ചിനിയറിങ്ങ് വിഭാഗം കാണിക്കുന്ന കടുംപിടിത്തം -അതായത് മോഡലുകള്‍ക്കായി നിര്‍ദേശിച്ച അളവുകളിലുള്ള പാര്‍ട്ടുകള്‍ മാത്രമേ സ്വീകരിക്കൂ, കണക്ക് തെറ്റിയാല്‍ പാര്‍ട്ട് തിരസ്‌കരിച്ചുകളയും എന്ന ശാഠ്യം- കൊണ്ടാണ് നിസ്സാന്‍ പാര്‍ട്ടുകള്‍ക്കായി കൂടുതല്‍ പണം മുടക്കുന്നത്. 

ഉദാഹരണത്തിന് ബള്‍ബ്, ഹോള്‍ഡര്‍, ഹൗസിങ്ങ്, റിഫ്ളക്റ്റര്‍, ലെന്‍സ് എന്നിവയടങ്ങുന്ന ഹെഡ്ലൈറ്റ് അസംബ്ലിയെന്ന പാര്‍ട്ട് മാത്രം നിര്‍മിക്കുന്ന ഒരു സപ്ലൈയര്‍ തന്നെയായിരിക്കും വ്യത്യസ്ത ബ്രാന്‍ഡുകളുടെ ഒരേ സെഗ്മെന്റിലുള്ള മോഡലുകള്‍ക്കെല്ലാം ഹെഡ്ലൈറ്റ് നല്‍കുന്നത്. ഒരേ കണക്കില്‍ നിര്‍മിച്ച ഒരേ കമ്പനിയുടെ ഹെഡ്ലൈറ്റുകള്‍ മാരുതിയുടെയും ഹോണ്ടയുടെയും ഫോഡിന്റെയും മോഡലുകളില്‍ ഉപയോഗിക്കുന്നതില്‍ ആര്‍ക്കും ഒരു പ്രശ്നവുമില്ല. ഈ രീതിയില്‍ മാസ്സ് പ്രൊഡക്ഷന് ഭീമമായ ചിലവുകുറവുമാണ്. ഈ പ്രകൃതിനിയമം ലംഘിച്ച് തങ്ങള്‍ക്ക് മാത്രം വിശേഷാല്‍ പാര്‍ട്ട് വേണം എന്ന ശാഠ്യം നിസ്സാന്‍ നിര്‍ത്തണം. പോരെങ്കില്‍, റെനോയുടയെും നിസ്സാന്റെയും ഒരേ ഗണത്തിലുള്ള മോഡലുകള്‍ക്ക് ഒന്നിച്ച് പാര്‍ട്ടുകള്‍ വാങ്ങുകയാണെങ്കില്‍ വിലപേശി വില കുറപ്പിക്കുകയും ചെയ്യാം.

ലോകത്താകെ വില്‍ക്കുന്നതിനേക്കാള്‍ പത്ത് ലക്ഷം കൂടുതല്‍ വാഹനങ്ങള്‍ ജപ്പാനിലെ ഫാക്ടറികളില്‍ത്തന്നെ ഉണ്ടാക്കാന്‍ കഴിവുള്ള നിസ്സാന്റെ അമിതോത്പാദനശേഷിയായിരുന്നു മറ്റൊരു പ്രശ്നം. ജപ്പാനില്‍ത്തന്നെ ഏഴ് നിര്‍മാണശാലകളിലായി 24 പ്ലാറ്റ്ഫോമുകളിലുള്ള മോഡലുകള്‍ നിര്‍മിക്കുന്നുണ്ടായിരുന്നു. ഘോണ്‍ അത് നാല് പ്ലാന്റുകളില്‍ 15 മോഡലുകള്‍ എന്നാക്കി വെട്ടിക്കുറച്ചു. ജോലി ചെയ്യാതെ ഫാക്ടറികളിലിരിക്കുന്ന 21,000 തൊഴിലാളികളെ പിരിച്ചുവിടുന്നതിന്റെ ആഘാതം ഇല്ലാതാക്കാനുള്ള വഴികളും അദ്ദേഹം കണ്ടെത്തി. ഫാക്ടറി പൂട്ടുന്നതിന് മുമ്പെ കുറെ തൊഴിലാളികള്‍ക്ക് സ്വയം വിരമിക്കാനും മറ്റ് ജോലികള്‍ കണ്ടെത്താനുമുള്ള പോംവഴികള്‍ നല്‍കി. മറ്റുള്ളവര്‍ക്ക് പുതിയ പ്ലാന്റുകളില്‍ ജോലി നല്‍കി. 

പരമ്പരാഗതമായി തുടരുന്ന ജപ്പാനീസ് മാനേജ്മെന്റ് ശീലങ്ങളായിരുന്നു നിസ്സാന്റെ മറ്റൊരു പ്രശ്നം. സീനിയോറിറ്റി മാത്രം നോക്കിയാണ്്  ശമ്പളവും ജോലിക്കയറ്റവുമെല്ലാം, തൊഴിലാളിയുടെ നൈപുണ്യങ്ങള്‍ക്ക് ഒരു വിലയുമില്ല. ഇത് മാറ്റി ജോലിക്കയറ്റവും ശമ്പളവര്‍ദ്ധനവും നല്‍കുമ്പോള്‍ ജോലിക്കാരുടെ പ്രകടനങ്ങള്‍ കൂടി വിലയിരുത്തണം. സ്ഥാനക്കയറ്റങ്ങളുടെ സമയമാകുമ്പോള്‍ ഏറ്റവും സീനിയറായ വ്യക്തിയെ പ്രൊമോട്ട് ചെയ്യുന്നതിന് പകരം അയാളുടെ കീഴുദ്യോഗസ്ഥരെയും കൂടി പരിഗണിക്കണം. ജൂനിയറാണ് മിടുക്കനെങ്കില്‍ സ്ഥാനക്കയറ്റം അയാള്‍ക്ക് നല്‍കണം. യു.എസ്സിനെയും യൂറോപ്പിനെയും അപേക്ഷിച്ച് മുതിര്‍ന്ന മാനേജര്‍മാര്‍ക്ക് ജപ്പാനില്‍ പാരിതോഷികങ്ങളും പ്രതിഫലങ്ങളും കുറവായിരുന്നു. തങ്ങള്‍ ചെയ്യുന്നത് പോലെ സാമ്പത്തികവിജയം ഉണ്ടാകുമ്പോള്‍ അവര്‍ക്ക് പണവും ഓഹരികളും ബോണസ്സായി നല്‍കണം (ഇത് നടപ്പാക്കിയ ശേഷം ജീവനക്കാര്‍ക്ക് വാര്‍ഷികശമ്പളത്തിന്റെ മൂന്നിലൊന്ന് വരെ അധികമായി ഇന്ന് ലഭിക്കും). 

Ghoson
Photo Courtesy; Nissan

യൂറോപ്പിലുള്ള നിസ്സാന്റെ കുറെ ഡീലര്‍ ഷോറൂമുകള്‍ പൂട്ടിയതിനൊപ്പം യൂറോപ്പില്‍ പരക്കെയുള്ള റെനോ ഷോറൂമുകള്‍ നിസ്സാന്‍ മോഡലുകളും വിപണനം ചെയ്യാന്‍ ഉപയോഗിച്ചു. 1960-കള്‍ മുതല്‍ ഡാറ്റ്സണ്‍ എന്ന പേരില്‍ നിര്‍മിച്ചിരുന്ന മോഡലുകള്‍ 1986 മുതല്‍ നിസ്സാന്‍ എന്ന പേരില്‍ വിപണിയിലിറക്കുക എന്ന വിഢിത്തവും ഇതിനിടയില്‍ നിസ്സാന്‍ ഒപ്പിച്ചിരുന്നു. കാര്‍ വാങ്ങുന്നവരെ ഈ വിവരം വേണ്ടവിധത്തില്‍ ബോധവത്കരിക്കാതെ ചെയ്തതും യു.എസ്സില്‍ നിസ്സാന്‍ വില്‍പ്പന കുറയാന്‍ കാരണമായി. ഇതിന് പരിഹാരമായി അമേരിക്കയിലെ ഡീലര്‍മാരുടെയെല്ലാം ഷോറൂമുകള്‍ക്ക് വ്യക്തമായ നിസ്സാന്‍ ബ്രാന്‍ഡ് ഐഡന്റിറ്റി നല്‍കാന്‍ ഷോറൂമൊന്നിന് രണ്ട് ലക്ഷം മുതല്‍ രണ്ട് മില്യണ്‍ വരെ ഡോളര്‍ മുടക്കണം. ഒപ്പം പുതിയ നിക്ഷേപങ്ങളായി ബ്രസീലിലെ റെനോയുടെ ഫാക്ടറിയില്‍ നിന്ന് നിസ്സാന്‍ മോഡലുകളിറക്കാന്‍ 30 കോടി ഡോളറും മിസ്സിസിപ്പിയില്‍ പുതിയ പ്ലാന്റ് തുറക്കാന്‍ 93 കോടി ഡോളറും മുടക്കണം. നിസ്സാന്റെ റേസിങ്ങ് മോഡലുകള്‍ പ്രശസ്തമായ റേസുകളില്‍ പങ്കെടുത്ത് വിജയിക്കണം.

കാര്യങ്ങള്‍ ഒരു കോര്‍പ്പറേറ്റ് മുത്തശ്ശിക്കഥ പോലെയായി മാറുകയാണ് ചെയ്തത്. ഘോണ്‍ സ്ഥാനമേറ്റ് ഒരു വര്‍ഷം തികയുന്നതിന് മുമ്പെ, 2001 മാര്‍ച്ചില്‍ നിസ്സാന്‍ 331 ബില്യണ്‍ യെന്‍ (ഏതാണ്ട് 21,000 കോടി രൂപ) ലാഭത്തിലായി! റെനോ-നിസ്സാന്‍ സഖ്യം ഉണ്ടായ കാലത്ത് പ്രശസ്ത ബിസിനസ്സ് വാരികയായ ബ്ലൂംബര്‍ഗ്   ബിസിനസ്സ് വീക്ക് പ്രവചിച്ചത് റെനോയ്ക്ക് മുടക്കിയ മുതലില്‍ നിന്ന് ലാഭം കിട്ടിത്തുടങ്ങണമെങ്കില്‍ കുറഞ്ഞത് എട്ടുപത്ത് വര്‍ഷമെങ്കിലും വേണ്ടിവരും എന്നായിരുന്നു. 2002-ല്‍ സഖ്യത്തിന്റെ മോഡലായി നിസ്സാന്‍ മാര്‍ച്ച് (മൈക്ര) പുറത്തിറങ്ങി. 8000 ഡോളര്‍ (ഏതാണ്ട് 5.5 ലക്ഷം രൂപ) മാത്രം വിലയുള്ള എന്‍ട്രി ലെവല്‍ കാറായിരുന്നെങ്കിലും ജപ്പാനില്‍ കോംപാക്ട് സെഗ്മെന്റില്‍ നിസ്സാനിന് മോഡലുകളൊന്നുമില്ല എന്ന വിടവ് മാര്‍ച്ച് നികത്തി. നിസ്സാന്റെ എഞ്ചിനിയറിങ്ങ് വൈഭവവും റെനോയുടെ ഡിസൈന്‍ ഡിഎന്‍എയും ചേര്‍ന്ന ആ മോഡല്‍ ഇറങ്ങിയപ്പോള്‍ തന്നെ ഹിറ്റായി. 25000 യൂണിറ്റുകള്‍ക്കാണ് ആദ്യ ആഴ്ചയില്‍ത്തെ ഓര്‍ഡറെത്തിയത്. ഒരു മാസം കൂടി കഴിഞ്ഞപ്പോഴേക്കും ഓര്‍ഡറുകള്‍ 50000 ആയി ഇരട്ടിച്ചു. 2002-ല്‍ നിസ്സാന്റെ അള്‍ട്ടിമ അമേരിക്കയിലും വലിയ ഹിറ്റായി. ആ വര്‍ഷത്തെ കാര്‍ ഓഫ് ദ  ഇയര്‍ ആയി അള്‍ട്ടിമ യുഎസ്സില്‍ തിരഞ്ഞെടുക്കപ്പെട്ടു. 2002 ആയപ്പോഴേക്കും നിസ്സാന്‍ വാഹനവ്യവസായത്തിലെ ഏറ്റവും ലാഭമുള്ള കമ്പനികളിലൊന്നായി മാറിക്കഴിഞ്ഞിരുന്നു. 2001-ല്‍ ഘോണ്‍ നിസ്സാന്റെ ചീഫ് എക്സിക്യുട്ടീവ് ഓഫീസറായി. 2005-ല്‍ ഷൈ്വറ്റ്സര്‍ വിരമിച്ചപ്പോള്‍ ഘോണ്‍ റെനോയുടെയും സി.ഇ.ഒ. ആയി, അങ്ങനെ ഒരേസമയം രണ്ട് ഫോര്‍ച്ച്യൂണ്‍ 500 കമ്പനികളുടെ മേധാവി ആകുന്ന ആദ്യവ്യക്തിയും. 

Ghoson
Photo Courtesy; group.renault.com

2004 ആയപ്പോഴേക്കും കാര്‍ലോസ് ഘോണ്‍ വ്യവസായലോകത്തെ ഏറ്റവും വലിയ സൂപ്പര്‍താരമായി മാറിക്കഴിഞ്ഞിരുന്നു. ആ വര്‍ഷം യു.എസ്. വാഹനഭീമന്മാരായ ജനറല്‍ മോട്ടോഴ്സും ഫോര്‍ഡും അദ്ദേഹത്തെ തങ്ങളുടെ മേധാവിസ്ഥാനത്തേക്ക് ക്ഷണിച്ചു. ഏതാണ്ട് രണ്ടര കോടി ഡോളറാണ് (ഇന്നത്തെ നിലയില്‍ 170 കോടി രൂപ) ഇരുകൂട്ടരും വാര്‍ഷികശമ്പളം ഓഫര്‍ ചെയ്തത്. അദ്ദേഹം ഏത് കമ്പനിയുടെ ഓഫര്‍ സ്വീകരിച്ചാലും അന്ന് ആ കമ്പനിയുടെ വിപണിമൂല്യം ഒറ്റനാള്‍ കൊണ്ട് ആയിരം കോടി ഡോളര്‍ വര്‍ദ്ധിക്കുമായിരുന്നെന്നാണ് അന്നത്തെ പാശ്ചാത്യ ബിസിനസ്സ് പ്രസിദ്ധീകരണങ്ങളള്‍ പ്രവചിച്ചത്. പക്ഷേ, റെനോ-നിസ്സാന്‍ സഖ്യത്തിന്റെ ശൈശവം കഴിഞ്ഞിട്ടില്ലെന്നറിയാമായിരുന്ന ഘോണ്‍ ഓഫറുകള്‍ നിരസിച്ച് ഫ്രാങ്കോ-ജാപ്പ് സംരംഭത്തിന്റെ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍ വിപുലമാക്കുന്നതിലേക്ക് പിന്നെയും ആഴ്ന്നിറങ്ങി.  

തുടരും...

Read More; വാഹന വ്യവസായത്തിലെ അതികായന്റെ പതനം | ഒന്നാം ഭാഗം

Content Highlights; carlos ghosn life history